The PayFit International Journey 🚀

En mai 2018 nous ouvrions nos bureaux à Barcelone, en octobre 2018 ceux de Berlin et début juillet nous avons ouverts nos bureaux à Londres. PayFit gère la paie et les RH en Espagne, Allemagne, Royaume-Uni et nous prévoyons de nous lancer en Italie en 2020. L’aventure internationale est belle et bien lancée ! Les équipes locales grandissent et se structurent (20 personnes à Barcelone, 30 à Berlin, et déjà 13 pour le Royaume-Uni), les clients internationaux sont heureux d’utiliser PayFit, et nous, on est hyper excités à l’idée de faciliter le quotidien des RH, CEO, Office Manager, à l’échelle européenne (pour le moment!), dans la gestion de leur paie et de leurs ressources humaines. 

Toutefois, qui dit gestion de la paie et des déclarations sociales, dit législation locale et donc nécessité d’adapter notre solution aux spécificités de chaque pays. Comme l’ouverture d’un nouveau pays ne se résume pas uniquement à de simples ajouts de lignes de code, nous avons eu envie de partager tout ce que nous avons appris, et apprenons toujours de notre aventure internationale. Voici comment se déroule concrètement l'ouverture d'un nouveau pays aujourd'hui, les enseignements qu’on a pu en tirer et comment on se projette dans les mois/années à venir.

Phase 1 : Du stade de projet à la signature du premier client local

1) L’invention d’un langage pensé pour l’international : la naissance du JetLang

Au lancement de l’aventure, la complexité inhérente au Code du travail nous a poussé à automatiser au maximum l'ensemble des calculs liées à la paie. Notre souhait, dès le départ, est de créer un produit simple afin de pouvoir entre autre le faire évoluer rapidement. Partant de là, nous savions que nous allions devoir développer une solution capable de gérer et intégrer toujours plus de de lois, de conventions collectives, de réformes… bref toujours plus de règles.

Le lancement de PayFit dans de nouveaux pays a toujours été une évidence. Et c’est dans cette optique que nous avons pensé le développement de notre langage informatique, le JetLang, dès le début. Grâce au JetLang nous avons pu coder le Code du travail et les conventions collectives. Ce langage qui nous permet de rendre le produit hyper fluide est le coeur de notre développement. En effet, il permet aux développeurs de véritablement séparer notre logique métier du code qu’ils utilisent. En extrayant cette logique métier, les JetLang Master peuvent se concentrer sur tout ce qui touche à la paie, aux conventions collectives, et à la législation. Cela leur permet d’avoir en temps réel la main sur la solution et de la faire grandir. Mais chaque pays ayant sa propre réglementation, l’objectif était de nous l’approprier de manière à pouvoir être utilisé par 1 comme par 50+ pays.

Chaque lancement démarre de la même façon : tout débute avec la construction du produit en tenant compte des spécificités réglementaires locales. Mais cette construction requiert la mobilisation de ressources importantes. Si pour la solution britannique, il ne nous a fallu que 4 mois, nous n'avons eu besoin de 5 mois pour l'Allemagne et 6 mois pour l’Espagne. Ce n’est qu’après plusieurs lancements que nous avons acquis suffisamment de connaissances et de technique pour simplifier au maximum la construction du produit. 

2) Les JetLang Master locaux : les architectes du produit au coeur de la construction

Le point de départ a été de trouver des personnes suffisamment motivées par le projet et capables de comprendre le raisonnement applicable au langage, afin de lancer la solution. Ce fut un véritable défi, et ce pour plusieurs raisons : la nouveauté du langage et sa complexité, mais aussi la pluridisciplinarité requise par le poste de JetLang Master.

La maîtrise de ce langage requiert un véritable esprit d'analyse, beaucoup de rigueur et de logique. En bref, il faut être ultra-polyvalent. C'est pourquoi nous avons voulu recruter des entrepreneurs dans l'âme, désireux de participer à la construction d'une solution qui simplifie fondamentalement les processus lourds. Le recrutement du premier JetLang Master local est donc crucial : cette personne est le premier pilier sur lequel une équipe pays est construite. Le JetLang Master doit gérer la construction du produit et la feuille de route ainsi que structurer l'équipe locale. Il ou elle sera à terme le CPO de ce pays.

Phase 2 : Le lancement depuis les bureaux parisiens

Dès l’embauche du premier JetLang Master local, la construction du produit commence par une période de formation dans nos bureaux à Paris. L’équipe JetLang France étant déjà bien organisée et suivant des process bien rodés, il s’agit maintenant de les transmettre afin que les équipes locales puissent gagner en autonomie.

1) La période de découverte des acteurs RH du nouveau marché

Pour notre tout premier lancement, nous avons décidé de nous baser sur ce qui avait fait notre réussite sur le marché français. Puisque cela avait fonctionné dans un premier temps, on a voulu répliquer le modèle. Pour ce faire, on a regardé le marché espagnol, les acteurs déjà implantés et l’offre déjà existante afin de pouvoir façonner un produit qui serait accueilli favorablement sur ce nouveau marché. Le marché n'était plus ce qu'il était lorsque la France a été lancée. Pour nous intégrer durablement dans le paysage, nous devions désormais accroître notre visibilité. Notre premier objectif était alors de façonner un produit qui serait bien accueilli sur ce nouveau marché. Le développement de la solution espagnole a été un véritable défi, un grand pas vers l'inconnu.

L'équipe de JetLang France et les équipes locales de JetLang ont travaillé main dans la main sur le développement du produit local. C'est au sein du désormais célèbre Bocal parisien, un espace fermé dédié au JetLang, que tout le monde a pu être formé en direct. Même si nous sommes entourés de nombreux outils qui nous permettent de communiquer à distance, il n'y a rien de plus efficace qu'un interlocuteur direct qui peut nous expliquer où se trouvent nos erreurs, l'utilité d'une variable ou la bonne méthodologie à suivre. En peu de temps, nos nouvelles recrues sont vraiment devenues des JetLang bilingues.

Ce mode de fonctionnement a finalement permis de sortir une première version de la solution espagnole en un peu moins de 8 mois. A titre de comparaison, le produit français est né après un an de travail. En capitalisant sur notre expérience et en suivant le même modèle, ces 8 mois sont devenus 6 mois pour l'Allemagne et 5 mois pour le Royaume-Uni. Ce gain d'efficacité nous a permis de réduire considérablement notre délai de mise sur le marché. Cependant, d'autres éléments nous ont également permis de gagner du temps dans la construction de l'application. Par exemple, la réduction de la complexité de la paie dans des pays comme l'Allemagne et le Royaume-Uni a contribué à accélérer la construction du produit. Nous sommes maintenant impatients de voir si ces délais peuvent être respectés pour l'Italie, dont la complexité des salaires est similaire à celle de la France.

Même si nous avions une bonne connaissance des acteurs locaux des RH avant de nous lancer dans de nouveaux pays, ce n'était pas suffisant. Le désir de se développer rapidement et le manque de temps ont prévalu sur la conduite d'une étude approfondie des spécificités juridiques. Inévitablement, nous avons dû tirer des leçons et repenser notre stratégie pour les lancements ultérieurs. Notre première action a été de recruter un Business Strategy Associate pour analyser en profondeur un marché avant de prendre la décision de lancement. En nous concentrant sur plusieurs éléments techniques, nous pourrions évaluer concrètement la pertinence de nos choix. Et ces éléments sont nombreux : la taille du marché adressable, le niveau de numérisation du marché, la volonté d'une entreprise d'utiliser un service de paie, la complexité administrative, la distance culturelle ou la structure des coûts.

2) La nécessité d’adaptation aux problématiques réglementaires et RH locales. 

Après avoir bien pris conscience des éléments caractérisant le marché des solutions de gestion de la paie et des RH, il nous fallait prendre en compte les différences légales locales. Et si l'étude en amont des spécificités du marché hispanique n'a pas été une priorité, cela a été le cas par la suite pour les marchés allemands et britanniques. 

Par exemple au Royaume-Uni, un bulletin représente 30% d'un bulletin Français, en terme de nombre de lignes et il n'existe qu'un seul organisme pour toutes les déclarations (HMRC). En Espagne, les déclarations mensuelles d'entrées et de sorties (en cas d’arrivées ou de départs d’employés) sont bien plus simples qu'en France, il n'existe pas de règles de maintien de salaire lors des départs en vacances, chaque région dispose de ses propres conventions collectives, etc. Aussi, certains marchés, comme c’est le cas pour le Royaume-Uni, n'étaient que très peu digitalisés en terme de paie, d'autres très digitalisés mais essentiellement sur la partie paie et non pas la partie SIRH. Tant de différences rendent la gestion des RH dans toute l’Europe par un seul outil, d’autant plus complexe.

Phase 3 : L'ouverture des nouveaux bureaux

Le temps passe et arrive le moment où les équipes locales quittent le nid parisien. Après toutes ces semaines passées à préparer le grand lancement sur un nouveau marché, les équipes doivent partir à la rencontre de leur marché sur le terrain.

1) L’état des lieux à l’arrivée 

C’est une fois arrivées sur place que les équipes locales réalisent l’ampleur du travail qu’il leur reste à accomplir : les recrutements, la logistique qui en découle, l'intégration des nouveaux PayFiters, les éléments administratifs à régler, etc. Si la France était toujours là en cas de problème technique, toute la gestion du produit allait entièrement passer aux mains des équipes locales.

Si pour l’Espagne et l’Allemagne, le bouche à oreille, le réseau, et la prospection réalisée par l’équipe Sales ont été nos piliers principaux de développement, pour le Royaume-Uni nous avons inversé la stratégie en commençant par différentes campagnes marketing avant même le lancement de la solution, pour gagner plus vite en visibilité.

Dans ce marché hautement concurrentiel, il est important de faire comprendre au client quelle est notre valeur ajoutée et pourquoi il sera gagnant. Initialement présenté comme une simple "solution de paie", PayFit ne représentait pas un grand intérêt pour les entreprises puisque la paie n'est pas leur gagne-pain au Royaume-Uni. En revanche, en parlant de PayFit comme d'un fournisseur de ressources humaines garantissant à la fois une veille juridique, un pilotage des outils du SIRH et une solution de génération de la paie, PayFit a suscité l'intérêt des acteurs de ce marché.

Mais bien au-delà des défis liés au produit et au marché, la distance géographique nous a fait prendre conscience :

1. de la nécessité de fluidifier la communication d’un pays à un autre, 

2. de la nécessité de structurer les équipes et les process.

C'est pourquoi nous avons essayé de construire plusieurs points et rituels spécifiques nous permettant de promouvoir les échanges et la communication entre les équipes. Par exemple, nous avons les trois hebdomadaires : une matinée consacrée aux grands projets en cours entre les fondateurs, les directeurs de pays et les vice-présidents de chaque pays. Cela leur permet d'aborder les sujets les plus importants, ceux sur lesquels ils auraient besoin de conseils. Pour assurer le bon déroulement de cette matinée, chaque country manager remplit un document préliminaire consultable par tous afin de présenter brièvement les thèmes du jour.

Ce sont nos erreurs qui nous ont permis de retirer ces deux leçons. En effet, les JetLang Master locaux qui ont acquis de plus en plus d’autonomie au fil du temps, développaient de leur côté certaines fonctionnalités sans pour autant se synchroniser avec le reste des équipes. En voulant avancer trop rapidement sur le produit, cela a créé un premier décalage entre les équipes locales et Françaises. C’est ce qui nous a finalement permis de remettre l'échange au centre de la croissance dans chacun des pays à été d’une part de développer des outils de pilotage pour suivre la croissance. Pour se faire, nous ouvrons des postes “d’Ops” dans chaque équipe. D’autre part, nous avons embauché des VP dans les équipes Customer, Marketing ou encore Sales pour d’anticiper les besoins des équipes mais aussi de mettre en place toute une série de process afin de faciliter les remontées d’information et les échanges. 

2) La croissance des équipes : comment reproduire le modèle français (en mieux) ? 

Autre point crucial dans notre déploiement à l'international: le recrutement. Le recrutement des futures équipes européennes a toujours commencé depuis la France, et très rapidement pour remplir les objectifs de croissance locaux, il a fallu recruter des responsables RH. Dans chaque pays, ce recrutement a été pour nous ultra prioritaire pour 2 raisons principales : 

1. Accélérer le recrutement de nouveaux talents locaux.

2. Transmettre et préserver la culture d’entreprise que nous avions réussi à construire en France aux nouvelles équipes locales.  

Le recrutement de l'équipe espagnole a été assez rapide et plutôt instinctif. Nous avions avec nous deux constructeurs de produits, un expert en paie et un responsable pays afin d'accueillir les premiers clients, d'avancer sur le produit et d'anticiper nos futurs défis. L'équipe des ventes s'est ensuite lentement constituée, suivie par l'équipe des clients. Le recrutement des équipes allemande et anglaise a suivi le même modèle, à quelques détails près : aujourd'hui, nous recrutons des profils seniors beaucoup plus anciens ("Head of") qui viennent avec une expertise supplémentaire et qui prennent la responsabilité directe de toute la création de l'équipe et de l'exécution de la stratégie d'équipe.

Avec la création ultérieure d'une équipe "mondiale" regroupant tous les sièges sociaux, nous avons permis à chaque équipe de chaque pays d'échanger plus librement. En offrant à chaque équipe un homologue mondial auquel elle peut faire appel en cas de doute, nous avons renforcé la communication entre les pays et soulagé le responsable du pays qui était chargé de combler le fossé entre toutes les équipes de tous les pays. Mais il n'est pas le seul acteur clé du recrutement lorsque nous nous lançons dans de nouveaux pays.

Au début, chaque membre de l'équipe locale avait un rôle très hybride qui s'adaptait aux nouvelles recrues : par exemple en Allemagne, nous avons recruté un directeur national alors que nous n'avions pas encore de chef des ventes pour l'Allemagne. Si chaque lancement commence par le recrutement d'un concepteur de produits, le recrutement d'un directeur de pays est rapidement devenu une nécessité. C'est le Country Manager qui est successivement responsable des RH, des ventes, du client. C'est le cas de Michal, notre country manager allemand. Au fil du processus de recrutement, il a pu déléguer et se concentrer sur la vision stratégique et la coordination de chaque équipe. Mais avant de pouvoir constituer une équipe et lui donner une direction, le country manager doit s'être immergé dans les missions de chacun afin d'avoir une vision globale des besoins de chacun et de donner à chaque pays l'impulsion qui lui permettra d'aller dans la bonne direction. Le country manager a vraiment un rôle crucial à jouer dans la structuration de l'équipe et nous ne pouvons pas nous permettre de nous passer de sa présence. Et contrairement au produit qui peut être lancé de manière imparfaite, nous ne pouvons pas déroger à la structure mise en place par un country manager. C'est finalement de cette organisation que dépend dans une large mesure la croissance future d'un pays.

Autre point majeur dans une notre stratégie RH : le recrutement d’un responsable dans les 10 premiers salariés afin de maintenir la culture et de bien implémenter les différentes politiques. Sans responsable, il est impossible de construire une politique humaine scalable dans le futur. En déployant des locaux chargés des RH, on s’assure de conserver une politique globale tout en respectant les spécificités légales de chaque pays. Ces personnes sont également gardiens de la culture, ce ciment qui nous permet à tous d’oeuvrer dans la même direction et d’assurer à tous que chaque collègue est dans le même état d’esprit.

L'homogénéisation de notre culture a été l'une de nos priorités dès le début. Et là encore, nous avons reproduit ce qui était important pour nous. C'est le cas du BBQ Test, par exemple, le rendez-vous hebdomadaire qui permet à tous les PayFiters d'un pays de rencontrer les candidats en cours de recrutement. Leur organisation dans chaque pays a été cruciale dans la mesure où cet événement fait partie de notre identité et nous permet de véhiculer toutes nos valeurs.

Phase 4: For the future

1) Bonnes pratiques et enseignements

Plusieurs leçons sont à tirer suite au lancement de PayFit en Espagne, en Allemagne et au Royaume-Uni. Nous avons déjà beaucoup appris mais nous savons aussi que nous allons continuer à apprendre et que chaque lancement sera une nouvelle expérience  C'est en effet en constatant nos erreurs que nous avons su réajuster nos process, prioriser correctement nos actions et envisager autrement les lancements futurs.

👉 Premier enseignement : Ne pas attendre la perfection pour se lancer

Il peut paraître difficile d'ouvrir un nouveau pays sans qu'une équipe y soit physiquement présente, mais en réalité, tout est une question d'organisation et cela peut très bien se faire depuis France comme nous l’avons fait. Vous serez d’autant plus gagnants si vos équipes sont formées par des gens qui ont déjà une bonne vision du terrain, qui ont pu seul se faire une idée précise des attentes de la cible. L’objectif c’est de faire son maximum pour s’assurer d’être sur un marché qui sera réceptif. Si les choses n’ont pas été parfaites (elles ne le sont évidemment jamais), elles nous ont pour autant permis d’avancer de façon logique et cohérente. Nous ne disposions pas de l’ensemble des informations nécessaires qui nous auraient permis de proposer un produit différent ? Oui, mais l'erreur, aussi pénible soit-elle, est inévitable et reste très pédagogique. Même si nous ne disposons pas de toutes les informations nécessaires pour proposer un produit à grand succès, retarder l'échéance signifie prendre le risque de laisser d'autres acteurs gagner des parts de marché. Il vaut mieux lancer un produit qui n'est pas parfait et le faire évoluer avec ses clients, que de ne jamais le lancer.

👉 Second enseignement : la communication comme priorité absolue

Aucun projet n'est totalement décorrélé du travail des autres. Une de nos priorités a été de renforcer la communication entre les équipes françaises et locales. Faire l’impasse sur une chose aussi essentielle reviendrait à faire en sorte que l'ensemble des employés se renferment sur leurs projets, travaillent en doublons. Pour se faire,  nous avons instauré un grand nombre de points entre équipe pour permettre un recoupements des missions des différents collaborateurs, des points hebdomadaire entre chaque Head of et Country manager sur les différentes problématiques rencontrées dans chaque pays, des semaines d'onboarding internationales au sein de notre siège parisien pour intégrer correctement chaque nouvelle recrue de chaque pays à l'ensemble des équipes.

Mais si instaurer des rendez-vous réguliers est un bon moyen de maintenir une bonne dynamique, cela ne suffit pas. Il faut réunir les gens dès lors que vous le pouvez. Se rendre sur place est essentiel afin de maintenir une culture homogène et ne pas faire en sorte qu'elle ne demeure que dans un seul pays. 

👉 Troisième constat : l'expertise de spécialistes pour être au plus proche de la réalité de terrain

En s'entourant de véritables spécialistes, nous avons acquis une vision plus long-termiste. C'est le travail de Nicolas, notre business strategy associate, qui a pour rôle d'auditer les marchés en profondeur afin de ne pas se lancer trop rapidement dans un pays. Désormais, nous ne nous lançons plus aussi facilement dans un pays et nous faisons en sorte d'être suffisamment solide pour nous y installer. Repérer une opportunité sur un marché est une condition nécessaire mais pas suffisante. D'autres indicateurs doivent être pris en considération à savoir la maturité d'un marché, les détails de la réglementation, les aspects culturels. C'est en passant par l'élaboration d'objectifs clés et parfois symboliques qu'il nous est possible de mesurer notre force, de voir arriver les next steps et de mieux définir nos besoins. La mise en place de différents KPI permettent véritablement de processer les lancements. Pour le Royaume-Uni contrairement à l'Espagne par exemple, un minimum de clients à atteindre durant la période d'incubation a été établi afin d’acquérir une certaine stabilité.

👉 Quatrième leçon : ne pas négliger la visibilité et la notoriété de marque lors d’un lancement

Chaque lancement a renforcé cette idée de l'importance du positionnement d’une marque en amont d'un lancement dans un nouveau pays. Sensibiliser notre cible ne doit pas être uniquement relayé au second plan. Pour notre lancement au Royaume-Uni par exemple, notre stratégie a été de nous concentrer sur de la construction de la notoriété de PayFit en tant que produit, ce que nous avions fait dans un second temps pour l'Allemagne et l'Espagne. De cette façon, l'arrivée sur le marché est plus douce. Le travail des équipes déjà présente n'est pas alourdi par la mise en place de stratégie de notoriété, d’acquisition d’une nouvelle clientèle, et les laisser se concentrer sur de la conversion pure des prospects.

2) Notre vision et nos défis à venir

Alors qu'en est-il pour la suite de l’aventure ?

En termes de recrutement, trouver de nouvelles recrues pour les futurs lancements est un défi majeur. Au-delà du simple fait de recruter, nous devrons gérer correctement cette forte croissance. De plus en plus, ce sont des PayFiters n'ayant que quelques mois d'ancienneté qui doivent encadrer les nouveaux arrivants et leur donner une vision qui nous est propre. Nous devrons renforcer nos efforts pour transmettre nos valeurs et maintenir la même culture dans tous les pays. Chacun des PayFiters français, espagnols, britanniques ou allemands embarqués à bord de la fusée devra disposer de tous les outils nécessaires pour être le gardien de nos valeurs communes.

Enfin, repenser notre approche des marchés peut être un bon moyen d'optimiser nos efforts.

Si nous sommes motivés par les objectifs à atteindre, nous devons également rester motivés par tous les défis qui nous attendent. Le soutien aux pays est une véritable priorité pour PayFit en ce moment. Le recrutement de vice-présidents qui ont un rôle global, pour chacune des équipes, vise à soutenir cette internationalisation et les relations entre tous nos bureaux. Ils sont les gardiens des relations entre les individus et veillent à ce que chaque équipe dans tous les pays soit connectée en ce qui concerne les projets en cours, la feuille de route et les défis à relever.

Vous voulez faire partie de cette grande aventure internationale ? Nous avons beaucoup de postes à pourvoir dans tous nos pays. Pour en savoir plus, rendez-vous sur notre page carrière 🚀